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携程梁建章:价格战该打就得打 用利润换市场很值得

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  原标题:携程的“行程单”——专访携程联合创始人、执行董事局主席梁建章

  在携程联合创始人、执行董事局主席梁建章的记忆里,中国最早的旅游,其实更像是政治考察,很多人在出差时顺便玩一趟。

  诚然,新中国成立之初,旅游活动和管理属于外事接待、政治活动、统战工作或福利工作的一部分,并未作为一个经济产业。据梁建章回忆,改革开放以前,坐飞机是一件非常奢侈的事情,订机票还需要介绍信、找熟人关系,住宿资源也非常稀缺。

  不过,党的十一届三中全会以后,旅游业经历了历史性转变,由最初的政治接待活动转变为新兴产业,迎来了巨大的发展机遇。

  21世纪初,一些个性化的旅游形态开始零星出现,随后经过近20年的发展,国内游、出境游等逐渐成为居民生活的一部分,在这期间,互联网浪潮成为推动旅游业发展的一个重要分水岭。

  “在线旅游行业兴起之前,预订交通出行和旅游产品都要通过线下票台和旅行社,B端和C端之间存在很大的信息不对称,说走就走的旅行几乎难以实现。”梁建章向《国际金融报》记者回忆道。

  如今,从一开始的仅有机票、酒店,到现在景区门票、签证、专车、高铁、邮轮乃至欧铁、日铁等,携程上提供的服务越来越多。可以说,从早期的小卡片到PDA、平板电脑再到智能手机,技术革新给中国的旅游行业带来了翻天覆地的变化,而与携程关联的每一个人,在见证携程发展的同时,也在慢慢见证国人旅游的一次次“进化”。

  创立后蒙眼狂奔

  1999年,携程创立。彼时,新浪和搜狐的信息门户网站也已经开启。

  “创业初期的携程,犹如在一条快车道上不断前进。当时,全国旅行社的总市场占有率还不到5%,其余95%都是散客。这种情况恰恰有利于我们以电子商务模式来提供旅游服务。在操作过程中,携程的互联网运营模式可以在很多方面避开机制限制,比如旅行社跨地域经营的局限性,机票代理送票的局限性等。因此,产业化以后,我们就比较有希望成为这个行业的领导者。”梁建章说。

  当时,携程利用网络信息技术迅速完成了优质服务的原始经验积累,而其核心三要诀就是:标准、理念和工具。

  ▲1999年,携程成立时的高管合影

  2003年,是中国旅游业的发展史具有深刻烙印的一年,携程人在这一年体会到了大喜大悲。

  2003年第一季度,携程仍然保持着高速增长态势,然而“非典”来临之后,携程的业绩出现了从未有过的大幅下滑。“对于旅游业来说,传染性疾病是极大的风险。没想到,那场SARS差点让整个行业停止运转。”梁建章如今再谈起此事,仍颇有些感慨。

  不过庆幸的是,那段黑暗的时光仅持续了不到一个月,随后,携程的业务迅速得以恢复。据梁建章透露,这比他们最乐观的估计还快了一个月。到了当年7、8月份,携程的业务量就大幅度反弹,甚至超过了“非典”前的水平。

  于是,在2003年的秋天,携程迎来了旅游业的“春天”,也迎来了公司发展史上的“春天”。

  回顾过去,梁建章说道:“携程在商业社会的一个显著价值,应该说是建立了一个服务标准,为整个服务行业树立了一个标杆。我们连续多年获得服务‘呼叫中心’第一名。后来,不光有互联网企业来复制,银行业、保险业都来纷纷效仿。”

  不过,经历了创业初期的蒙眼狂奔后,随着行业入局者的增加以及竞争的日益激烈,携程又面临着全新的挑战。

  2012年初,梁建章的一位老同学打来电话说,自己订了携程竞争对手的机票,而且价格比携程便宜,服务也不错。这时,梁建章意识到了问题的严重性。

  “当时,酒店业务领域有四家比较强,分别是携程、同程、艺龙和去哪儿。价格战是同程先打起来的,之后艺龙打,我们(携程)打,然后去哪儿也加入其中。”梁建章回忆道。

  对于价格战,梁建章觉得“该打就得打”,花大力气用利润换取市场是很值得的。所以,携程后来不仅多次斥资投资行业里的创业公司,也在营销方面开打价格战。

  “虽然这样短期内会导致利润下降,但长期来看,公司会变得更有生命力,产品丰富度和价格竞争力都提升很多。而且,后来携程股价不降反升,这说明资本市场也很理解我们这种战略。”梁建章坦言。

  业务重点转线上

  除了行业内大打价格战让携程耗费了不少精力以外,彼时,移动互联网大潮汹涌而来,又使得以前过于依赖传统呼叫中心沉重模式的携程显得无所适从,然而,竞争对手以及供应方已纷纷将业务重心转移到了线上服务。

  一方面,艺龙削弱呼叫中心发展线上交易,大打价格战做高酒店预订增长率,去哪儿则推出搜索比价平台,暴露出携程机票预订和酒店现付模式的价格劣势;另一方面,包括航空公司和酒店在内的业务支柱也开始重视起自身渠道建设,试图摆脱对OTA的依赖。携程的市场地位遭遇了前所未有的挑战,从2011年第四季度开始,携程净利等多项指标连续5个季度持续下滑。

  携程当年在移动端的反应迟缓一直备受诟病。

  2012年初,携程无线成立,成为独立于携程酒店、机票、旅游和商旅四大业务板块的单独业务,以携程无线APP为例,其业务涵盖了机票、酒店、高铁动车、旅游等,基本就是携程PC端的移动端翻版。

  可惜的是,2012年,携程各季收入都同比增长,但受竞争对手的冲击与大打价格战的影响,净利润却在下滑。

  为了扭转困境,2013年,梁建章决定将业务重心转向线上,推出“拇指+水泥”战略,内部将更多资源向移动端倾斜。无线客户端被携程内部认为是突围关键点,无线业务亦被称为“二次创业”。

  在梁建章看来,移动时代,消费者希望能得到一站式服务。

  2013年4月,携程无线客户端新版本发布,除了酒店、机票,还加入了境内独家线路查询、景点门票预订、目的地攻略、火车票业务,走一站式旅游服务的资源整合路线。同年9月,携程继续发布新版移动应用“携程旅行5.0”,推出自由行套餐和攻略社区微游记功能。移动端成为携程的核心预订平台,当年8月,手机端酒店预订交易占比峰值突破40%,已超过携程PC端和呼叫中心的订单占比(各约30%)。

  然而,一个不争的事实是,旅游行业在移动端上的厮杀较之此前更为激烈。

  “当时,竞争对手在加速推进在线旅游行业的新玩法,携程如果想抓住新机会,需要在创新方面加速、做更多的变革。”梁建章指出。

  按照梁建章的说法,此前,OTA的业务渠道主要是网站与呼叫中心,后来随着移动互联网的飞速发展,OTA逐渐向MTA(Mobile Travel Agency)转型。

  可以说,技术出身的梁建章对于科技创新非常看重,而经过这几年的不断创新和整合,携程无线客户端已经拥有了众多的技术优势。

  也正因为旅行服务具有极强的专业性,旅行过程同样充满变数,仅仅依靠任何单一的服务手段都无法满足消费者需要。因此,携程将线上的先进技术与线下的服务向结合,全面覆盖售前、售中和售后的服务价值链,为旅行者提供一站式、全方位的高品质旅行服务。

  国内国际都要抓

  梁建章对公司走出海外这件事有种“使命感”。当前,从大环境来看,消费升级推动着整个行业的发展,目前中国旅游业增速很快,行业增长率远超GDP,且还有巨大的成长空间;从行业的特性来看,旅游虽然是个“很重、很传统”的行业,但基于本身跨境游业务更易于实现国际化。

  据他回忆,中国人最早的出境游起源于1983年,那时香港和澳门对内地居民开放旅游,广东地区的“港澳探亲游”成为出境游的开始。1983年11月15日,第一批中国公民共25人从广州出发前往香港旅游探亲,香港媒体称之为“新中国第一团(出境旅游团)”。

  如今,随着居民生活水平的日益提高,中国的出境游已经进入高速增长期。

  出境游的火爆也为携程带来新增长点。2016年,国际旅游收入已经占携程酒店、机票、度假业务收入的27%。

  彼时,携程已经成为国内出境游业务的第一品牌。而且,真正的国际化不仅仅是中国人海外出境游,还包括外籍用户的出行和住宿需求。目前,携程已经是全球在线旅游领域最具商业价值的企业,可以把中国的规模效应应用到其他国家取得更大的成功。

  但梁建章指出,携程需注意掌握国际化节奏,吸取一些公司在国际化过程中“撞的头破血流”还大量亏钱的教训。基于此,携程目前的布局以亚洲地区为主,更大范围的国际化还需要时间。

  海外投资并购为携程国际化步伐加快了速度。

  2015年,携程投资英国航空整合平台Travelfusion公司;2016年1月,携程投资印度最大OTA公司MakeMyTrip,今年8月进一步成为该公司大股东;2016年12月,携程投资英国旅游搜索网站Skyscanner(天巡)。

  除此之外,梁建章对于下一个市场的发展热点有着自己的看法和相应的布局规划:首先是平台领域,旅游行业将会出现巨大的平台;其次是目的地领域,长途旅游是一个方面,但主流还是周边游和国内游。

  在他看来,中国人口多,部分地区人口比较密集,比如北京、长三角和珠三角地区等,这些地区的短途周边游更容易获得客源,比如上海迪士尼的规模效应是其他地区无法比拟的,对于创造世界上领先的、创新的目的地旅游产品来说,是非常有益的。

  梁建章指出,对于海外和国内旅游的线路设计,则是第三个创新机会。现在,旅游目的是多元化的,比如观光旅游、深度旅游和主题旅游。世界上最好的医疗服务不一定在中国,可能以后医疗旅游也会发展起来。对于孩子来说,不仅需要观光旅游,还需要带有教育性质的旅游。中国的游客越多,细分需求就越多,对应的市场创新的空间就越大。

  记者蒋佩芳

责任编辑:赵慧芳

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     责任编辑:贾芳

    

    

    

    

    

    

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